Umfrage PMO

Standortbestimmung der operativen Reife

Diese kurze Standortbestimmung hilft uns zu verstehen, wie Arbeit in Ihrer Organisation geplant, gesteuert und verbessert wird. Die Standortbestimmung umfasst zehn kurze Fragen und dauert ungefähr fünf Minuten.

In den meisten Organisationen gibt es eine Mischung verschiedener Arbeitsweisen. Bitte wählen Sie alle Aussagen aus, die Ihre heutige Situation grob beschreiben. Ziel ist es, das aktuelle Arbeitsmodell zu verstehen – nicht die Leistung einzelner Personen zu bewerten.

1. Wie sind Projekte mit den Prioritäten der Organisation verbunden?

Projektauswahl und Priorisierung nutzen klare Kriterien der Organisation.Einige Initiativen haben heute einen strategischen Beitrag, der nicht vollständig klar ist.Prioritäten werden überprüft, wenn sich Strategie, Abhängigkeiten oder Kapazität ändern.Erwarteter Nutzen und operative Ergebnisse bleiben nach der Freigabe sichtbar.

2. Wie wird Projekt-Governance angewendet?

Rollen, Entscheidungsrechte und Governance-Gates sind definiert und werden einheitlich genutzt.Governance-Erwartungen unterscheiden sich zwischen Bereichen oder Sponsoren.Ausnahmen, Freigaben und wichtige Änderungen sind dokumentiert und nachvollziehbar.Vom PMO wird Steuerung erwartet, aber es hat nicht immer alle nötigen Informationen oder Befugnisse.

3. Wie unterstützen Projektmethoden die Lieferung?

Ein gemeinsamer Projektlebenszyklus wird an Projektart und Größe angepasst.Unterschiedliche Methoden in Bereichen können Lücken an Projektschnittstellen erzeugen.Die Nutzung wichtiger Projektprozesse und Nachweise ist sichtbar.Vorlagen und Methoden gibt es, sie werden aber nicht immer in der täglichen Projektarbeit genutzt.

4. Wie werden Planung und Steuerung unterstützt?

Pläne, Baselines und Prognosen folgen gemeinsamen Qualitätsanforderungen.Der Projektstatus hängt weiterhin stark von Einschätzung oder manueller Interpretation ab.Abhängigkeiten, Änderungen und Portfolioeffekte werden aktiv gesteuert.Einige Lieferthemen werden erst klar, wenn eine Eskalation bereits nahe liegt.

5. Wie werden Projektbedarf und Kapazität gesteuert?

Ressourcenbedarf und verfügbare Kapazität werden über das relevante Portfolio zusammengeführt.Dieselben kritischen Personen oder Kompetenzen werden oft von konkurrierenden Projekten benötigt.Ressourcenkonflikte werden anhand transparenter Portfolio-Prioritäten gelöst.Wichtige Kompetenz- oder Kapazitätsengpässe werden prognostiziert, bevor sie die Lieferung beeinflussen.

6. Wie verlässlich ist das Projekt-Reporting?

Portfolio-Reporting braucht weiterhin viel manuelle Sammlung und Zusammenführung.Für Status, Fortschritt, Risiken und Prognosen werden gemeinsame Definitionen genutzt.Berichtete Informationen sind aktuell und können zur Quelle zurückverfolgt werden.Unterschiedliche Berichte oder Tools können unterschiedliche Versionen des Projektstatus zeigen.

7. Wie werden Risiken, Änderungen und Entscheidungen gesteuert?

Wesentliche Risiken, Eskalationen und daraus folgende Maßnahmen werden über das Portfolio verfolgt.Governance-Termine verwenden manchmal viel Zeit darauf, die aktuelle Faktenlage zu klären.Frühwarnindikatoren helfen, Projekte mit Handlungsbedarf zu erkennen.Entscheidungen, Änderungen und ihre Wirkung auf Umfang, Zeit, Kosten oder Nutzen sind nachvollziehbar.

8. Wie verbessert sich die Projektorganisation?

Erfahrungen aus Projekten werden genutzt, um Governance, Methoden oder Vorlagen zu verbessern.Erfahrungen werden gesammelt, aber nicht immer in späteren Projekten genutzt.Verbesserte Arbeitsweisen werden aktiv unterstützt und überprüft.Ähnliche Planungs-, Reporting- oder Governance-Themen können in Projekten erneut auftreten.

9. Welche Wirkung hat die aktuelle Projektsituation?

Sie erzeugt deutlichen Reporting- und Koordinationsaufwand.Sie kann zu Verzögerungen, Ressourcenkonflikten oder weniger verlässlichen Prognosen führen.Sie kann Portfolio-Priorisierung und Managemententscheidungen erschweren.Sie kann das Vertrauen in Governance, Zusagen oder Nachvollziehbarkeit verringern.

10. Wie bereit ist die Organisation, einen klaren Projektbereich zu verbessern?

Ein relevantes Problem ist erkannt, aber Verantwortung oder nächster Schritt sind noch nicht klar.Eine Führungskraft unterstützt die Verbesserung des ausgewählten Bereichs.Das PMO oder die Projektorganisation kann eine verantwortliche Person stellen.Ein klarer Governance-, Reporting- oder Liefer-Anwendungsfall könnte definiert werden.

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